Серебряные нити любви от компании ABBYY

30 мая 2014

Серебряные нити любви от компании ABBYY

ABBYY — пожалуй, одна из немногих российских IT-компаний, которая не только смогла стать лидером в своем сегменте в России, но и добиться серьезных успехов на мировом рынке. Настасья Савина, директор по персоналу и вице-президент по корпоративным коммуникациям, рассказала порталу Rabota.ru, как компании удается быть не только в авангарде IT-индустрии, но и долгое время оставаться привлекательным работодателем.

Настасья, что для Вас и вашей компании означает понятие «HR-бренд»? Это яркая вывеска, авторитет компании или тысячи резюме в почте рекрутера?

На мой взгляд, бренд — это, прежде всего, репутация компании, та картинка, которая находится в головах людей. Соответственно, HR-бренд — это картинка, которую представляют себе сотрудники компании, потенциальные сотрудники и люди, влияющие на потенциальных сотрудников. Обобщенно можно сказать, что HR-бренд — это то, что думает внутренняя и внешняя аудитория о компании как о работодателе.

Работодатель может делать все что угодно, чтобы повлиять на убеждения этих людей. Если их можно убедить рекламой или постером— можно сделать и так. Но самое сильное влияние оказывает все-таки реальное отношение компании к людям. Ведь внутреннюю аудиторию не обманешь яркой вывеской: эти люди видят, как компания заботится о своих сотрудниках, и заботится ли вообще. Причем в нашем пронизанном соцсетями обществе мнение этих сотрудников оказывает самое сильное влияние на мнение внешней аудитории.

Получается, что внешний HR-бренд напрямую зависит от внутреннего?

Да, работа с внешним брендом начинается с того, что сотрудники говорят о своей компании и как они к ней относятся. Я глубоко убеждена, что практически невозможно создать настоящий и надежный HR-бренд, который бы противоречил внутренним реалиям компании, мнению внутренней аудитории.

Как сформировать правильный внутренний бренд?

HR-бренд начинается с того, что компания осознает для себя важность лояльности и вовлеченности сотрудников для успеха своего бизнеса. После этого надо ответить на вопросы, готов ли работодатель платить достойную зарплату, идти на компромиссы, относиться к ним со всем уважением, готов ли он затрачивать время топ-менеджмента на обсуждение проблем персонала и пр. Бренд начинается с внутреннего понимания этой проблемы всем руководством компании.

Но одного лишь понимания, наверное, маловато?

Да, дальше нужно осуществлять целенаправленную и непротиворечивую политику в работе с кадрами. Каждое решение не должно противоречить предыдущему. И если ты выходишь к персоналу с лозунгом «Кадры — наше все», то должен придерживаться этой позиции до конца. Правильная политика работодателя как раз и создает определенную репутацию компании, так как люди судят и по словам, и по делам.

Не только репутацию, но и лояльность сотрудников...

Естественно. Для нашей компании лояльность — это не просто пустые слова, поскольку в конечном итоге от этого фактора во многом зависит качество наших продуктов, а значит — успех нашего бизнеса. Объясню почему. В среднем в нашей индустрии человек трудится 2-3 года в одной компании, но нас такие показатели не устраивают, так как производственный цикл наших продуктов и решений длится не полгода и даже не год. Он может составлять три года, пять лет, а одну технологию мы разрабатываем уже больше 18 лет. Нам нужна стабильная команда, которая смогла бы заниматься долгосрочными проектами.

Как и чем вам удается удерживать своих сотрудников на рабочих местах?

Компания должна привязывать к себе сотрудников не только рублем, но и любовью. У меня даже есть термин: «Тонкие серебряные нити любви». Этими нитями сотрудник связывается с компанией в целом, с отдельными департаментами, отделами и в конечном итоге с конкретными сотрудниками, со своими коллегами. Чем больше этих нитей, тем сложнее сотруднику покинуть компанию, ведь он ее любит, а многие коллеги уже давно стали настоящими друзьями. И любой сотрудник, проработавший в ABBYY больше двух-трех лет, понимает, что, уходя из компании, он не только потеряет свое рабочее место, но и порвет множество личных и очень дорогих отношений. Очень часто это оказывается довольно болезненным процессом, и уволившиеся работники вновь возвращаются к нам.

Справка об эксперте:

Настасья Савина закончила факультет национальной экономики Государственного университета управления в 1997 году. В 2000 году получила степень MBA по направлению «Маркетинг» в Московской международной высшей школе бизнеса «МИРБИС», а в 2008 году — степень Executive MBA в Лондонской школе бизнеса (LBS).

Свой карьерный путь Настасья начала в московском офисе компании Informix, в 1998 году перешла в Студию Артемия Лебедева. С 1999 года работает в ABBYY, где в данный момент занимает позицию директора по персоналу и вице-президента по корпоративным коммуникациям.
Настасья Савина — автор многочисленных публикаций об управлении репутацией, брендинге и оценке эффективности коммуникаций. В 2005 году вошла в топ-10 рейтинга лучших менеджеров по корпоративным коммуникациям, составленном журналом CRN.
Замужем, воспитывает дочь.

Плетением этих «нитей» занимаются эйчары? Как вообще прививается любовь к работодателю и к коллегам?

ABBYY много инвестирует в то, чтобы постоянно организовывать коммуникацию между людьми, «перемешивать» их и таким образом добиваться лучших взаимоотношений. Наши сотрудники очень много общаются вне рабочего времени: мы проводим около сотни мероприятий в год. Это и большие выезды всей компанией за город, и корпоративные праздники, и работа маленьких клубов и кружков. Например, у нас есть театральный клуб, который ставит постановки и регулярно репетирует, есть шахматный клуб, кто-то играет в настольные игры, в волейбол, в футбол, занимается йогой. На этих занятиях по интересам сотрудники знакомятся, начинают общаться и устанавливают теплые отношения. Постепенно таких связей образовывается все больше, и в результате уход из компании для сотрудника — это очень тяжелый шаг.

Но лояльность достигается не только лишь от взаимной любви работодателя и сотрудника?

Безусловно. Другой не менее важный фактор — умение работодателя слышать своих сотрудников и более того — адекватно и оперативно реагировать на их просьбы и требования. Мы регулярно проводим ревью и опрос персонала, пытаемся выяснить, какие отношения царят в коллективе, чего хотят работники, каким они видят свое будущее в данной компании. Имея на руках результаты ревью и опросов, мы начинаем принимать оперативные меры. Например, в результате последнего опроса мы выяснили, что многим сотрудникам не хватает понимания цели и стратегии развития компании. Оказалось, что компания недостаточно внятно доносит эту информацию до рядовых сотрудников. Чтобы исправить ситуацию, мы поговорили с топ-менеджерами и решили, что руководители различных подразделений, несмотря на свою занятость, отныне будут регулярно проводить встречи с сотрудниками, где будут доходчиво объяснять стратегию подразделения. В результате этих действий лояльность растет, так как руководство компании оперативно удовлетворяет запрос от сотрудников.

А как окупаются эти серьезные инвестиции компании в лояльность и вовлеченность персонала?

Как я уже говорила ранее, лояльность позволяет удерживать сотрудника в компании гораздо дольше среднестатистических 2-2,5 лет. Текучесть персонала у нас намного ниже, чем в среднем по нашей индустрии. Более того — абсолютное большинство сотрудников в рамках последнего исследования признались, что через пять лет они хотели бы работать в ABBYY. Это позволяет нам уверенно браться за долгосрочные проекты без серьезных опасений.

Другой плюс: лояльные сотрудники являются своего рода евангелистами компании. Они добровольно рассказывают своим друзьям и родственникам о том, в какой замечательной компании работают. Это помогает нам привлекать людей в компанию в качестве сотрудников, партнеров или клиентов.

Одна из актуальных проблем в работе с персоналом — негативные комментарии работающих или уволившихся сотрудников о компании. В ABBYY как-то борются с недовольными?

Посты наших сотрудников, которые я видела в интернете, носят преимущественно позитивный характер. Но я уверена, что где-то есть и негативные комментарии. Как с ними бороться? Самый лучший способ борьбы с негативным постом в интернете — сделать так, чтобы он никогда не был написан, потому что проблема уже решена.

У нас в ABBYY существует множество официальных каналов, с помощью которых любой сотрудник может сообщить о своем недовольстве. Это быстро, просто и эффективно. Они могут рассказать о проблеме своему руководителю, могут написать об этом на нашем форуме, в конце концов, можно встретить в коридоре эйчара и задать ему прямой вопрос: «Что за бардак?!». Как только мы получаем любой запрос, то сразу же принимаем определенные действия. Стараемся исчерпать конфликт и избавиться от источника недовольства. Такая форма работы с проблемами приносит свои плоды: абсолютное большинство конфликтов решается внутри компании и не транслируется во внешнюю среду. Сотрудники убеждаются в том, что жалоба своему работодателю приносит гораздо больше пользы, чем жалоба в интернете.

Читайте также:
«Елена Ревякина: "HR-бренд создается из мелочей"»
«Илья Шабшин: "Психологическая методика идеальна для ее автора"»
«Валентина Митрофанова: "Работодателям придется использовать профессиональные стандарты"»

Материал подготовил Алексей Киндялов
Rabota.ru

 

RSS
     
0

Другие статьи по темам: ABBYY, мотивация, HR-бренд, Настасья Савина