Философия порядка: Виолетта Абрамова о глобальной системе грейдов в «Лаборатории Касперского»

5 августа 2013

Философия порядка: Виолетта Абрамова о глобальной системе грейдов в «Лаборатории Касперского»

Кажется, любимые слова Виолетты Абрамовой, заместителя директора по работе с персоналом «Лаборатории Касперского» — «система», «структура» и «прозрачность». При ее участии компания создала единую систему грейдов во всех подразделениях в тридцати странах мира. О том, какие преимущества дает грейдинг и с какими трудностями связано его проведение, рассказывает сама Виолетта.

Виолетта, ваша компания совершила организационный подвиг: вы сформировали единую систему грейдов для всех офисов более чем в тридцати странах. Из-за чего вообще возникла такая потребность?

Потребность была обусловлена сильным ростом компании за короткий период времени. Но и раньше, когда организация была еще не такой крупной и не было такой глобализации, у нас существовала простая система ранжирования должностей, основанная на структурной иерархии. Она была удобной, но при огромном росте за короткое время оказалась недостаточной. Возникла потребность трансформировать структуру, сохранив ее эффективность.

Первым подразделением, которое обратилось к нам с потребностью в системе грейдов, было подразделение R&D (Research and development — исследования и разработки). Это наше ключевое подразделение: именно оно занимается разработкой продукции и именно здесь пишется код наших антивирусных программ. Кстати, оно самое крупное: здесь трудится около трети наших работников.

В 2010 году стартовал пилотный проект по тестированию системы грейдов, и R&D выступили его инициатором и лидером. Разработка методики, по которой проводился грейдинг — также отчасти заслуга этого подразделения: методика выбиралась с учетом пожеланий менеджеров R&D.

Выбор методологии был нашим первым правильным шагом. Мы тестировали несколько методологий, после чего остановились на методике компании Hay Group. Она соответствует типу мышления наших технических специалистов и менеджеров, так как основана на логике и систематизации. К тому же, данная методика использует тот язык, на котором менеджеры и специалисты технических служб привыкли разговаривать и работать.

Пилотный проект был признан успешным, и в начале 2012 года было принято решение распространить принятую методику на всю оставшуюся часть компании.

Столкнулась ли компания с какими-либо трудностями при глобальном грейдировании?

Проблема возникла изначально: как вовлечь всю компанию, которая находится в тридцати странах и в которой представлено множество профессий разного уровня? Как в рамках одной системы объединить такое разнообразие?

Основы успеха в проекте глобального грейдинга, однако, уже были заложены в той самой пилотной разработке.

Специфика нашего проекта в том, что он разрабатывался up to down, в него были вовлечены все работники, и он не воспринимался как директива сверху. По сути, он начинался с простых сотрудников и линейных менеджеров, и уже наработанные ими предложения поднимались для дальнейшего рассмотрения наверх. Мне кажется, что как раз в этом был секрет успеха — система создавалась внутри компании.

Для того чтобы методология была использована корректно и ее правильно поняли в разных странах мира, мы привлекли консультантов из Hay Group, которые оказывали нам методологическую поддержку не только в Москве, но и на трех континентах: Европе, Азии и Америке. Эти консультанты говорили на одном языке и транслировали одну и ту же методику нашим коллегам во всем мире. В то же время оценкой должностей занимались исключительно наши сотрудники.

Расскажите, пожалуйста, подробнее о методологии грейдов. По каким критериям создавалась иерархия должностей в «Лаборатории Касперского»?

Грейды формировались на основе математического моделирования (каждой должности присваивались баллы в ходе оценок), а также логической группировки должностей при учете вклада их работы в бизнес.

Было заложено три основных критерия, по которым мы оценивали должность с точки зрения ценности ее вклада в результаты деятельности компании. Критерии — следующие:

Первый — знания и навыки (в том числе навыки управления, коммуникативные навыки), которые требуются для выполнения работы на данной должности. Более сложная работа требует дополнительных компетенций и большего опыта.

Второй критерий, по которому оценивались должности — широта области решаемых вопросов и их сложность. Мы понимаем, что чем более сложные вопросы решает сотрудник, тем больший вклад он вносит в развитие деятельности компании.

Третий критерий — уровень принятия решений и степень их влияния влияния на результаты работы организации.

Эти три критерия дали нам ответ на вопрос, насколько большой вклад вносит должность в результаты деятельности компании, является ли этот вклад большим или меньшим по сравнению с эффективностью других позиций.

А как компания использует одно из главных преимуществ грейдирования — возможность в финансовом отношении приравнять ценных сотрудников к руководителям?

Действительно, проект дал понимание того, что профессионалы в нашей компании ценятся не меньше, чем даже топ-менеджеры. Есть примеры, когда должность уникального специалиста была оценена так же, как должность руководителя достаточно высокого ранга.

Какие же профессии столь высоко оцениваются в «Лаборатории Касперского»?

Это уникальные эксперты из нашего ключевого подразделения исследований и разработок, которых можно пересчитать по пальцам. Правда, их считанные единицы, причем не только в нашей компании, но и в отрасли в целом. Эти ключевые сотрудники благодаря своей экспертизе в отрасли информационной безопасности приносят организации максимальную прибыль.

Что касается остальных позиций — предусмотрены ли у вас ступени грейдов, которые открывают перед сотрудниками перспективы финансового роста в рамках одного и того же грейда?

В рамках этой модели — не предусмотрены. Грейдинг построен на оценке должностей, их ценности для компании. Мы отделяем должность от сотрудника и рассматриваем исключительно ее.

Но, как вы правильно отметили, в рамках одной должности сотрудник может расти: повышая свою квалификацию, свои компетенции. Для этого у нас существует другая система — система управления компетенциями. Но их разработка относится к иной технической модели. Так что это уже другая история.

Что дала компании глобальная система грейдов? Оправдываются ли затраченные на проект ресурсы?

Собственно, система грейдов стала основой, скелетом для остальных HR-практик. Например, она дала возможность построить карьерную лестницу для технических специалистов и разрабатывать карьерный путь для каждого сотрудника.

Также мы теперь можем сопоставить должность с компетенциями сотрудника: подходит ли данный работник на эту должность? И такое сопоставление дает нам возможность выстраивать программы обучения: выделять лучших специалистов, которых можно развивать для ключевых позиций.

Мы стали уделять большее внимания должностным обязанностям, и это привело к большей структурированности. Произошел аудит должностей, и мы выявили зоны, где нам нужно было начать процесс унификации должностей.

Также дифференциация должностей, основанная на ценностном вкладе позиции в бизнес компании, позволила выделить группу ключевых сотрудников (как менеджеров, так и экспертов). Для них мы разрабатываем особенные программы мотивации и поощрения.
Многое еще предстоит, эффект от вложенных инвестиций в проект будет очевиден в течение нескольких лет, после того, когда будут разработаны и внедрены новые практики. Кроме того, из нашей практики грейдирования мы извлекли ряд уроков.

Какие же это уроки?

Первым уроком для нас стало понимание того, насколько важна вовлеченность сотрудников. Мы привлекали достаточно большое количество работников, начиная с самого нижнего уровня. Именно они стали для компании «агентами перемен»: понимая ценность проделанной работы и основы грейдинга, они помогали нам во внедрении этого проекта. Объясняли все своим коллегам, отвечали на их вопросы.

Второй урок — необходимость информирования сотрудников о важности происходящих перемен, о том, чем они обусловлены, что они нам несут и что будет в будущем, после построения этой системы.

Мы поняли, что информирования о начале проекта и о его окончании недостаточно для успеха. Оно должно происходить постоянно (еженедельно, ежедневно), и осуществлять его должны руководители, которые вовлечены в проект. Главная цель — поддерживать готовность сотрудников к происходящим переменам.

Здесь очень большую роль сыграла HR-служба. В данном вопросе HR-команда, разбросанная по трем континентам, сработала как единый организм. Нашим отделом проводилась как техническая работа по проведению оценочных комитетов и организации обратной связи, касающейся того, какие грейды получили разные должности, так и деятельность, связанная с коммуникациями: с ответами на вопросы, убеждением, продвижением некой философии грейдинга.

Что такое философия грейдинга?

Это понимание тех перемен к лучшему, которые принесет система грейдов, и стремление к ним. Если говорить о линейных сотрудниках, то в первую очередь это прозрачность. Теперь каждый понимает, почему он выполняет именно такие должностные обязанности и почему находится именно на такой ступени в иерархии компании. Кроме того, сами обязанности стали более структурированными.

Второе улучшение, как я уже говорила — возможность построить карьерную лестницу, что уже сделано в нашем подразделении R&D. Четкое понимание каждой из ступенек делает прозрачным путь карьерного развития, и каждый работник знает, на что он может рассчитывать в дальнейшем.

Как Вы сказали, работа по грейдированию велась снизу вверх, причем в тридцати разных странах. Получилась ли система по-настоящему единой, или в каждой стране существует ее местная модификация?

Система во всех странах идентична. Мы вводили единую систему грейдов, которая разрабатывалась для всей организации, включая все офисы во всех странах. Результаты, которые мы получили в разных офисах, в дальнейшем валидировались, проверялись на предмет того, насколько эти кусочки пазла встраиваются в общую систему.

Работа была проведена, и мы можем сказать: система глобальна, едина во всех регионах. Но при этом она предусматривает наличие особенностей на региональных уровнях. Так, например, специалист, который занимает одну и ту же должность, в разных странах может быть приписан к разным грейдам. Например, менеджер по продажам, если он работает на новом и неизвестном для нас рынке, где сталкивается с ранее неисследованными проблемами, получает более высокий грейд. Иное дело, если рынок давно сложился, в стране знают наш продукт и с удовольствием его покупают. Вот в каком виде специфика разных регионов находит отражение в единой системе грейдов.

Во всех ли странах нововведения воспринимались одинаково? Везде ли сотрудники были готовы к системе грейдов?

У каждой страны — своя культура, и различия затрагивают в том числе понимание справедливого вознаграждения за труд. Мой любимый пример — матрица грейдов, которая изначально была предоставлена Японии.

Дело в том, что японцы при расчете вознаграждения принимают во внимание не должность, а личность сотрудника. Нашим японским коллегам очень сложно было оторваться от оценки человека и воспринимать оценку должностей. В результате на выходе мы получили картину, которая имела мало общего с системой грейдов.

Как вам в итоге удалось уговорить японцев принять систему грейдов и работать по ней?

Во многом благодаря японцам мы приняли такое решение: на втором этапе реализации проекта мы начали создавать кросс-культурные комитеты, чтобы выровнять специфику разных стран. В комитеты, которые занимались оценкой должностей, входили представители разных регионов. По всем вопросам они договаривались на месте. Так происходило выравнивание, взаимное понимание разных локальных культур. И японцы со временем усвоили то, чего мы добивались.

Не секрет, что страны различаются не только культурой, но и уровнем жизни, и зарплатными ожиданиями сотрудников. В связи с этим насколько совпадают зарплаты в рамках одного и того же грейда в разных странах?

Такое совпадение невозможно. Это связано с тем, что, несмотря на одинаковый грейд, рыночная ситуация с оплатой труда одного и того же специалиста в разных странах — разная. Причина различий кроется в структуре рынка труда этих стран, в частности — в наличии тех или иных специалистов. Так, например, если мы возьмем Индию или Китай, где присутствует дешевая рабочая сила, то сотрудник определенного грейда может оплачиваться ниже, чем в других странах, поскольку рынок труда диктует нам свои условия. Несмотря на то, что он решает задачи не меньшей сложности.

Получается, что оплата труда в рамках грейда — величина не постоянная, а относительная, зависящая от местного рынка?

Да, именно так.

С чего бы Вы посоветовали начать компании, которая задумывается о введении системы грейдов?

Самое главное — ответить на вопрос «зачем?». Одна из рекомендаций Стивена Кови (американский профессор, эксперт в вопросах менеджмента и лидерства — прим. ред.): «начиная, представляй конечную цель». Второй вопрос, который нужно себе задать, вытекает из первого: как и для каких целей компания намерена в дальнейшем эту систему использовать?

Что же касается выбора методологии, то она должна учитывать специфику бизнеса. В нашем случае — это технологичная среда, в которой приоритет отдан логике, цифрам и четким критериям.

Читайте также:
«Эти странные IT»
«Операция "грейдинг"»
«KPI для начинающих»

Материал подготовил Андрей Павлюченко
Rabota.ru

 

RSS
     
0

Другие статьи по темам: интервью, грейдинг, Лаборатории Касперского, грейды