Елена Ревякина: «Не нужно играть в бога»

21 марта 2014

Елена Ревякина: «Не нужно играть в бога»

Чтобы стать по-настоящему хорошим HR-директором, недостаточно создать лишь систему мотивации и разработать хороший HR-бренд. Елена Ревякина — эксперт российского рынка труда — уверена, что настоящий эйчар должен уметь слышать каждого работника компании. И неважно, состоит штат из 20 человек или из 20 тысяч. Одними из основных мерил эффективной работы HR-менеджера являются лояльность и вовлеченность персонала. Но как можно измерить эти показатели?

Справка об эксперте:

Елена Ревякина (Петрова) родилась в 1974 г. в Москве.
В 1998 г. окончила Московский институт радиотехники, электроники и автоматики по специальности «Инженер-радиоконструктор».
В 1997 г. окончила курсы по оценке персонала по системе SHL.
В 1999 г. получила сертификат Hay Group.
В 2003 г. прошла программу управления проектами PRINCE II Лондонского института управления проектами.

Карьера:

1997-1999 гг. — HR-executive в Rothmans of Pall Mall.
1999-2000 гг. — менеджер по персоналу Schering-Plough.
2000-2004 гг. — директор по персоналу DHL Express в СНГ и странах Балтии.
2005-2007 гг. — директор по персоналу OTIS Elevator Company в странах Восточной Европы.
2007-2013 гг. — директор по персоналу DHL Express в России

С 2013 г. директор по персоналу компании Pony Express.

Одними из основных мерил эффективной работы HR-менеджера являются лояльность и вовлеченность персонала. Но как можно измерить эти показатели?

Конечно же, можно измерить и лояльность, и вовлеченность — делается это с помощью регулярных опросов. Правда, если вы проводите опрос персонала на своем предприятии впервые, то нужно учитывать несколько важных факторов. Во-первых, исследование должно быть строго конфиденциальным, и люди должны быть свято уверены в этом. Никакая служба безопасности, никакой эйчар не могут контролировать процесс опроса, его должна проводить третья сторона, какая-либо специальная организация. Во-вторых, исследование приносит верные результаты только при больших числах: чем больше штат, тем точнее результаты. В компании из ста человек опрос не принесет нужного результата. По этой же причине нельзя проводить опрос в отделе, в котором трудятся меньше 7 человек: такая выборка будет нерелевантной, и велика вероятность персонализации сотрудников, а нам нужна анонимность.

Допустим, мы выполнили все условия и получили результаты опроса. Что с ними делать дальше?

Если это первый опрос, то не стоит рассчитывать на его объективность. К первому опросу люди в большинстве случаев относятся либо очень осторожно и не пишут о своих проблемах, либо находят в нем отдушину и жалуются на все, что их окружает. Но это не значит, что деньги (и очень немалые деньги) на опрос были потрачены впустую. Можете считать это платой за кредит доверия ваших сотрудников: после опроса никого не уволили, никого не понизили — значит, в следующий раз можно писать обо всем, что тебя волнует и тревожит.

Не выкидывать же опросники (а вместе с ними и деньги) в мусорную корзину?

Конечно же нет! Определенные выводы сделать можно. Но куда важнее правильно их интерпретировать и сделать верные шаги. Приведу пример из практики. В ходе опроса все офисные работники показали хорошие результаты, а вот работники склада оказались явно недовольны своим положением. Что делать с такими результатами? И как решить проблему? Собираем делегатов из работников склада, инициативную группу, и показываем им результаты опроса. Далее задаем один вопрос: «Что бы вы сделали сегодня, чтобы исправить эту ситуацию?». На полном серьезе я прошу работников принять решение, которое позволило бы улучшить условия труда. Начинаются разговоры о том, что надо переехать в новое здание. Говорю: «Отлично! Новый офис и новые склады будут стоить столько. В связи с этим в следующем году повышения зарплаты не будет. Завтра на корпоративном форуме пишу, что группа избранных сотрудников приняла решение об отмене повышения заработной платы в пользу нового офиса. С указанием ваших имен. А потом будете разговаривать с коллегами».

Шантаж какой-то получается...

Ничего подобного! Когда человек оказывается по другую сторону баррикад, когда он реально может изменить ситуацию, но при этом и несет ответственность, у него запускаются мыслительные процессы, он начинает думать. У людей появляется настоящая вовлеченность в бизнес компании, а не профанация в виде митингов и конференций. Отдельные люди начинают понимать, что деньги на зарплаты сначала нужно заработать, что генеральный директор тоже работает, а не валяет дурака в кабинете весь день.

Что немаловажно, об этой ситуации делегаты потом расскажут своим коллегам, обсудят возможные варианты. Благодаря этому уже в следующем году во время второго опроса сотрудники не будут писать чушь в духе «У нас все плохо», а сначала подумают, посмотрят на ситуацию и со своей позиции, и с позиции работодателя.

Но «достучаться» даже до одного сотрудника бывает очень нелегко, что уж говорить про 10-тысячный штат!

Главное правило — не нужно бояться людей! В моей практике был случай, когда я одна вышла к 600 курьерам, которые затеяли забастовку. Спросила, чего они хотят. Первые 10 минут я выслушивала не очень цензурные реплики из толпы, но потом удалось наладить конструктивный диалог. Работники просили повышения зарплаты на 20%. Я взяла в руки телефон и сказала, что при них же позвоню сейлз-директору и попрошу его увеличить продажи на 20%, а курьеры пусть ему расскажут, как это сделать. После этого они начали думать и более-менее объективно взвешивать свои требования.

Другой пример. Несколько лет назад я работала в одной компании в Сибири. У нас был маленький офис, но возможности снять другой не было: то, что предлагалось, было хуже, чем было у нас. Однако персонал все равно был недоволен. Чтобы решить ситуацию, я приехала к сотрудникам и сказала: «Поехали смотреть офисы». Позвонила риелторам, сели в машину и поехали изучать варианты. Прослезились. На следующий день ребята сказали: «Мы готовы в выходные перекрасить весь офис и отремонтировать его». Заметьте, это не был приказ, это была не моя инициатива, это решение сотрудники приняли самостоятельно.

Нужно быть сильным человеком, чтобы в одиночку справиться с бунтующей толпой.

Профессия HR-директора в принципе непростая. Причем эти сложности находятся не столько в физической плоскости, сколько в моральной. Порой надо принимать очень сложные решения, о которых потом долго вспоминаешь. Представьте, приходит к вам сотрудник и говорит: «У меня гепатит. Помогите мне, я хороший работник». Есть два пути. Первый — государственное бесплатное лечение, которое длится полгода, в течение которых человек не работает, а в конечном итоге становится инвалидом. Второй — платное лечение, которое стоит около 360 тысяч рублей. Это двухмесячный курс, во время которого по выходным больному ставят капельницу, он пьет таблетки и через два месяца выздоравливает. По сути, в ваших руках находится человеческая жизнь, и вы — как работодатель — несете за нее ответственность. А если в компании нет таких денег? Жить с этим очень тяжело.

Как же выйти из такой ситуации?

Не нужно играть в бога. Достаточно ввести страховку для каждого своего сотрудника. Заметьте — для каждого, а не только для топ-менеджеров. В моей карьере был ужасный случай, после которого я ввела в компании страхование жизни. 32-летний сотрудник, с которым мы очень хорошо общались, позвонил и предупредил, что после обеда зайдет ко мне. Буквально через час мне звонят и говорят, что у него случился инсульт. Его не смогли вытащить... Этот человек занимал управленческую позицию. А что будет, если это произойдет с кладовщиком или курьером? Поэтому считаю, что мотивационные программы должны быть одинаковыми для всех.

Сложные решения приходится принимать изо дня в день, это специфика работы HR-менеджера. Допустим, вы сегодня стали крестным отцом сына своего коллеги. А завтра приходит его руководитель и говорит, что коллегу надо уволить. И что вы будете делать как HR-директор? Будете защищать его интересы? А если это не ваш друг? Если это Вася Пупкин из соседнего отдела, которого вы сами терпеть не можете и думаете о том, что его нужно уволить? Велик соблазн играть в бога, в друга! Но чем чаще ты это делаешь, тем тяжелее тебе принимать решения. 

Читайте также:
«Елена Ревякина: "HR-бренд создается из мелочей''»
«Доходы россиян ниже, чем семь лет назад»
«Валентина Митрофанова: "Работодателям придется использовать профессиональные стандарты"»

Материал подготовил Алексей Киндялов
Rabota.ru

 

RSS
     
0

Другие статьи по темам: HR-бренд, мотивация, Елена Ревякина, DHL, Pony Express