Елена Ревякина: «HR-бренд создается из мелочей»

22 ноября 2013

Елена Ревякина: «HR-бренд создается из мелочей»

В арсенале российских HR-менеджеров каждый год появляются все новые инструменты для работы с персоналом. Тенденцией последних нескольких лет в отечественной кадровой среде стало уделение внимания HR-брендингу как эффективному методу привлечения и удержания персонала. Елена Ревякина — один из ведущих экспертов российского рынка труда — рассказала порталу Rabota.ru, как создать HR-бренд и как правильно им пользоваться.

Справка об эксперте:

Елена Ревякина (Петрова) родилась в 1974 г. в Москве.
В 1998 г. окончила Московский институт радиотехники, электроники и автоматики по специальности «Инженер-радиоконструктор».
В 1997 г. окончила курсы по оценке персонала по системе SHL.
В 1999 г. получила сертификат Hay Group.
В 2003 г. прошла программу управления проектами PRINCE II Лондонского института управления проектами.

Карьера:

1997-1999 гг. — HR-executive в Rothmans of Pall Mall.
1999-2000 гг. — менеджер по персоналу Schering-Plough.
2000-2004 гг. — директор по персоналу DHL Express в СНГ и странах Балтии.
2005-2007 гг. — директор по персоналу OTIS Elevator Company в странах Восточной Европы.
2007-2013 гг. — директор по персоналу DHL Express в России.

Как и очень многие инструменты, HR-брендинг пришел в Россию с Запада. Но вопрос в том, является ли создание имиджа работодателя необходимостью или же это просто очередная мода в HR-среде?

Одной из главных причин появления HR-брендинга в России, на мой взгляд, стали серьезные изменения на рынке труда. И в первую очередь мы говорим об ужасной демографической ситуации в стране: уже 2-3 года мы находимся в «яме». По оценкам разных экспертов, сейчас в России не хватает примерно 5-7 млн молодых людей в возрасте от 20 до 22 лет — тех сотрудников, которые должны выходить на рынок труда. Неудивительно, что в таких условиях конкуренция между компаниями возникает не только на рынке товаров и услуг, но и на рынке труда.

Другой фактор — изменения требований соискателей. Например, молодые специалисты в качестве главного условия к работодателю все чаще указывают неприкосновенность своего личного времени. Они готовы все 8 часов ответственно и хорошо работать, но после 18:00 настает время для их личной жизни, увлечений и интересов. Тем не менее даже такое требование может повлиять на систему подбора персонала. И подобные изменения — это, конечно же, повод для работодателя задуматься о своем имидже среди соискателей. Ведь чем больше компания соответствует их запросам, тем больше у нее шансов получить лучших сотрудников из имеющихся на рынке. Но информацию о комфортных условиях труда нужно еще как-то донести до широких масс. И как раз здесь в дело вступает HR-брендинг. Получается, что появление в России самого понятия «HR-бренд» — это реакция на изменившиеся условия на рынке труда.

HR-брендинг нужен всем компаниям? И маленькой организации из 10 человек, и огромному холдингу с 10-тысячным персоналом?

Задумываться о HR-бренде стоит каждой компании вне зависимости от ее размера. Другое дело, что мы потом с этой задумкой будем делать. Если это маленькая организация, которая худо-бедно существует, приносит определенную прибыль владельцу и не пытается отбирать куски у конкурентов, то тратить огромные деньги на улучшение имиджа работодателя просто бессмысленно. Можно обойтись более простыми и куда более дешевыми инструментами привлечения персонала и повышения лояльности соискателей.

Но если маленькая компания имеет план по захвату доли рынка, хочет приобрести новые активы или просто расширять свой бизнес и нуждается в притоке работников, то HR-брендинг необходим, так как положительный имидж организации облегчает процесс привлечения, подбора и удержания сотрудников. Приведу пример из своей жизни. Мои знакомые создали свой бизнес лет 10 назад. Они сумели из небольшой организации вырасти в довольно крепкое предприятие с годовым оборотом в 7-8 млн евро, и теперь компания постоянно растет. А сейчас учредители меня спрашивают: «Наши сотрудники не успевают за темпами роста организации. Как нам найти такой персонал, который бы успевал?». Конечно же, хочется ответить: «А о чем вы думали 5 лет назад, когда развивали свой бизнес и планировали увеличение объемов производства?». И в сложившейся ситуации, когда время уже потеряно, найти квалифицированный персонал будет довольно сложно. Если небольшая компания не обещает платить вам огромные деньги или ее вам не посоветовали знакомые, то вы несколько раз подумаете: а стоит ли туда вообще устраиваться?

А как быть компаниям-гигантам? Им нужен HR-бренд?

Большим компаниям нужно заниматься HR-брендом в любом случае. Но следует четко понимать, чего на самом деле мы хотим. Только лишь красивую вывеску? Пожалуйста! Заказываем у дизайнеров яркую рекламу, обклеиваем все заборы, покупаем время на телевидении и получаем определенную известность. А что, если за этой яркой оберткой ничего нет? Тогда мы имеем потраченные миллионы и нулевые результаты. Представьте, что по телевизору активно рекламируют шампунь от перхоти. Реклама такая навязчивая, что вы покупаете этот шампунь и моете им голову. А от перхоти он вообще не помогает! Кто его купит второй раз? Кто посоветует его друзьям? Да никто. В результате компания-производитель имеет миллионные траты на рекламу и всего одну покупку. Ситуация с HR-брендом точно такая же: сначала мы должны создать продукт, который называется «Хороший работодатель», а потом его пиарить. Если последовательность обратная, то ничего не выйдет. Нет ничего более страшного, если мы вовне будем транслировать одно, а внутри себя не будем этого иметь.

Театр начинается с вешалки. А с чего начинается имидж компании?

С самых элементарных вещей: зарплата в срок, наличие соцпакета и хороших условий труда. Казалось бы, что здесь такого удивительного? Но на самом деле многие компании не удовлетворяют даже таким простейшим требованиям. На одной конференции для представителей складских комплексов ко мне обратилась HR-директор одного крупного логистического центра с вопросом: «У вас (компания DHL — прим. ред.) такие же склады, работают те же специалисты, и зарплаты находятся на том же уровне. Так почему от нас уходят сотрудники, а от вас — нет?». Я задала всего два вопроса. Первый: «Имеется ли на вашем складе туалет?». И второй: «Могу ли я налить в кружку кипяток, и где это можно сделать?». Элементарнейшие вещи. Но моя коллега не нашлась, что ответить. А ведь каждый работник, приходящий на этот гигантский склад, должен иметь возможность отправить свои естественные потребности и налить себе кружку чая. Я уже не говорю о том, дают ли ему этот чай или кружку, но дайте ему хотя бы кипяток! Как можно рисовать красивый HR-бренд и говорить, что вы — лучший работодатель, если в вашем офисе элементарно нет чайника?

То есть HR-бренд состоит из множества мелочей?

Да, и именно внимание к мелочам отличает хорошего работодателя от работодателя, которому нечего показать своим потенциальным сотрудникам. Казалось бы, ничтожнейшая вещь — в open space между столами на полу лежит кабель. Сколько раз вы такое видели? Наверное, не раз и не два. Этот кабель всем мешается, его приклеивают к полу скотчем, но спустя какое-то время он снова болтается под ногами. А потом сотрудник, неся кружку с горячим чаем, спотыкается об него и выливает кипяток на себя. В результате мы имеем производственную травму и испорченную репутацию работодателя. А, казалось бы, мелочь — всего лишь кабель. Но имидж хорошей компании складывается именно из таких мелочей. Комфортный офис, обеспечение техники безопасности, хорошо организованное питание. Если нет возможности организовать столовую, нужно хотя бы поставить микроволновку. И самое интересное, что когда ты устраиваешь эти элементарные вещи, на сотрудников это оказывает даже большее влияние, нежели прибавка к зарплате. Ведь человек за деньги может терпеть какое-то время, но рано или поздно это заканчивается. А если сотруднику комфортно работать, то он будет это делать и за несколько меньшее вознаграждение.

Создав комфортные условия труда, мы можем начинать рекламировать себя как хорошего работодателя?

Пока еще рано это делать. Мы только создали минимальную базу. Дальше мы должны заинтересовать работника в его труде. Нужно мотивировать сотрудника интересными задачами, возможностью карьерного и профессионального роста, причем не на словах, а на деле. Но работа должна быть не только интересной, но и понятной, и, прежде всего, это касается оплаты труда. Любой сотрудник должен абсолютно ясно понимать, за что он получает зарплату, из чего складывается его премиальная часть. У работника должна быть такая бонусная схема, чтобы после каждого своего производственного свершения он мог понять, сколько ему заплатят в конце месяца, квартала или года. При этом каждому сотруднику надо иметь четкое представление о том, что такое качество, и критерии качества должны быть одинаковыми и у него, и у его начальника.

И только когда все эти условия соблюдены, мы можем наконец приступать к HR-брендингу, не боясь потерять денежные средства. Лишь в том случае когда нам есть, о чем рассказать соискателям, мы можем быть уверены в эффективности нашей компании.

Но даже если работодатель обеспечил все условия труда и мотивировал персонал на продуктивную и честную работу, все равно ведь найдется пара-другая сотрудников, которые будут вечно недовольны. То зарплата низкая, то стул неудобный, то кипяток недостаточно горячий... И эти работники часто жалуются в интернете, рассказывая слезоточивые, но, в общем-то, не очень правдивые истории, чем портят имидж компании. Что делать с такими сотрудниками?

Нельзя сделать 100% населения счастливыми, равно как и нельзя сказать, что в штате из тысячи человек у нас не возникает конфликтов среди сотрудников. Всегда будет некоторое количество работников (от 5 до 10%), которое будет недовольно в любом случае, что бы ты ни сделал. Эдакая «Баба-Яга против!». Поставить задачу эйчарам «сделать всех сотрудников счастливыми» можно, но толку от этого не будет. Мы знаем, что есть закон больших чисел, и как только эффективность чего-либо достигает 80-90%, то последние 10% стоят столько же, сколько предыдущие 90%. Оправданы ли эти огромные усилия для того, чтобы вечно недовольный сотрудник вдруг стал довольным? Наверное, нет. Поэтому вопрос эффективности работы службы по персоналу заключается не в отсутствии или наличии конфликтов, а в методах их решения.

Негативные комментарии от работающих сотрудников иногда встречаются в сети. Конечно, эти работники пытаются скрыть свои имена и должности, но персонализировать их не представляет особого труда. И за любым oleg7777 мы всегда найдем конкретную Евгению Николаевну, работающую в таком-то отделе. Нужно вызывать этого сотрудника, поговорить с ним и понять, что является квинтэссенцией конфликта, почему он произошел и как можно его разрешить. Ведь у работника могут быть личные неприятности, неприятие кого-то из коллег или даже банальное сезонное обострение. Но если в департаменте из ста человек у вас есть всего один такой недовольный сотрудник, то нет никакого смысла что-либо кардинально менять в работе. Это всегда та самая «Баба-Яга». Тем не менее возникновение такой ситуации — это всегда «звоночек» для компании и повод задуматься.

Со своими сотрудниками еще можно как-то разобраться. Но ведь бывших работников или вообще посторонних людей не вызовешь на воспитательную беседу в отдел кадров? А тем временем они с удовольствием пишут гневные комментарии на специальных сайтах, в соцсетях и блогах. Компания может как-то повлиять на эту ситуацию?

Есть исследование, согласно которому благодарный человек расскажет о чем-то хорошем трем друзьям, а неблагодарный — семи. Оно проводилось давно, и с появлением интернета данное соотношение сильно увеличилось. Если кто-то чем-то недоволен — тут же появляются отзывы. Вся наша жизнь превратилась в один большой рейтинг, и, на мой взгляд, работодатель может повлиять на ситуацию исключительно повышением качества своей продукции. Если, например, производитель выпускает фен, который ломается через три дня, и люди об этом постоянно пишут в отзывах, то его никто не будет приобретать. Но если есть несколько положительных комментариев, то человек задумается о покупке.

Более того, иногда работодателю бывает вредно вмешиваться в полемику, которая разворачивается в интернете. Допустим, человек остался недоволен качеством сервиса или работой в определенной компании, и он пишет негативный отзыв. В течение пары дней происходят бурные обсуждения, и если представитель организации в них участвует, то он только подольет масла в огонь, но не сможет решить конфликт. Через несколько дней интерес к этой теме пропадает, и полемика затихает. Только тогда можно общаться с оппонентом напрямую и решать конфликт. Если существует какая-то проблема, то ее нужно решать с конкретным человеком, а не выносить ее на обсуждение с неограниченным кругом лиц.

Читайте также:
«Когда рынок "закипит"...»
«Работаем на рубль, а получаем два»
«Флориан Гонфревиль: "Российский рынок не имеет рациональной основы""...»

Материал подготовил Алексей Киндялов
Rabota.ru

 

RSS
     
0

Другие статьи по темам: интервью, управление персоналом, HR-брендинг